Une planification axée sur les objectifs : laissez l’objectif façonner le processus

Écrit par Jorge Gadelha

Un objectif détermine votre processus, car le résultat escompté modifie ce que vous devez analyser, mettre en place, exécuter et mesurer.Lorsque les équipes partent d’une liste d’activités, elles peuvent se retrouver très occupées sans pour autant réaliser de progrès significatifs. La planification axée sur les objectifs inverse la séquence : définir la destination, examiner l’écart pertinent, identifier les capacités requises, choisir des initiatives cohérentes et examiner les preuves de progrès.

Il ne s’agit pas ici de préconiser la gestion d’une entreprise à partir d’un seul chiffre isolé. Un objectif est utile lorsqu’il devient un critère de décision : il aide une équipe à déterminer ce qui mérite son attention, quelles tâches doivent figurer dans le plan et quelles mesures permettent de vérifier si le plan fonctionne.

Qu’est-ce que la planification axée sur les objectifs ?

La planification axée sur les objectifs est une approche dans laquelle le résultat souhaité guide la conception du travail. L’équipe ne commence pas par se demander : « Quelles activités devrions-nous ajouter ? » Elle commence par se demander : « Quel résultat cherchons-nous à obtenir, dans quel délai, et qu’est-ce qui constituerait un succès ? »

Cette distinction est importante. Une campagne, une réunion, un tableau de bord ou un nouvel outil constituent une activité. Ceux-ci ne revêtent une importance stratégique que lorsque leur rôle dans l’obtention du résultat souhaité est clairement défini. L’approche par processus décrite par l’ISO établit une distinction similaire : les méthodes et les technologies ne sont pas l’objectif ; les processus sont les moyens utilisés pour atteindre les objectifs et les résultats escomptés. Concrètement, c’est le résultat qui doit façonner le processus, et non l’inverse.

Pourquoi la planification axée sur les activités échoue

Au départ, la planification axée sur les activités semble productive. Une équipe peut rapidement remplir son agenda de campagnes, de contenus, de réunions, d’expérimentations sur les canaux et de tâches de mise en œuvre. La difficulté apparaît plus tard, lorsque les priorités s’opposent et qu’il n’existe aucun critère commun pour décider ce qui doit être poursuivi.

Chaque idée peut sembler importante

Sans objectif défini, l’équipe ne peut pas distinguer le travail nécessaire de celui qui est simplement intéressant. La hiérarchisation des priorités devient alors une négociation fondée sur l’urgence, les préférences ou la visibilité.

Le diagnostic devient trop général

Une entreprise peut analyser des centaines de données concernant ses clients, ses opérations, ses concurrents et ses performances. Un objectif permet à l’équipe de déterminer quelles données sont pertinentes. Si l’objectif est d’améliorer la fidélisation de la clientèle, par exemple, la portée de l’acquisition peut constituer un contexte utile, mais l’intégration, l’adoption, la qualité du service et le comportement en matière de renouvellement méritent une attention particulière.

Les indicateurs se déconnectent des décisions

Les tableaux de bord accumulent souvent des indicateurs simplement parce que les données sont disponibles, et non parce qu’une décision en dépend. La planification axée sur les objectifs sélectionne les indicateurs une fois que le résultat visé et le mécanisme de fonctionnement sont bien compris. Kaplan et Norton soulignent un point similaire dans leurs travaux sur le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) : les indicateurs doivent découler de la stratégie et être reliés par des relations de cause à effet, plutôt que d’être assemblés de manière ponctuelle.

Le processus de planification en cinq étapes axé sur les objectifs

1. Définir le résultat souhaité

Décrivez la situation future que l’entreprise souhaite créer. Précisez un horizon temporel et un critère de réussite clair. Remplacez « Améliorer le marketing » par une orientation telle que : « Augmenter le nombre d’entretiens commerciaux qualifiés générés par notre segment prioritaire au cours du prochain trimestre, tout en maintenant le coût par opportunité actuel. »

• Qu’est-ce qui changera si nous réussissons ?
• Pour qui la situation sera-t-elle différente ?
• D’ici quand le changement devrait-il être visible ?
• Quels éléments permettraient de valider la crédibilité du résultat ?
• Que ne faut-il surtout pas sacrifier pour y parvenir ?

2. Identifier l’écart pertinent

Comparez le résultat souhaité à la réalité actuelle. L’écart entre les deux définit le problème de planification. Cela évite un diagnostic général qui dresse un inventaire des faits sans apporter de perspective ciblée. Un diagnostic utile est relationnel : il explique ce qui empêche actuellement d’atteindre le résultat souhaité.

Si l’objectif est d’augmenter le nombre d’entretiens commerciaux qualifiés, l’écart pertinent peut être lié à une faible notoriété au sein du segment prioritaire, à une reconnaissance insuffisante du problème, à une mauvaise qualification, à une offre confuse ou à un suivi trop lent. Chaque explication renvoie à un processus différent.

3. Identifier les capacités requises

Une capacité désigne l’aptitude d’une organisation à produire un résultat de manière constante. Elle peut associer des personnes, des compétences, des processus, des informations, des technologies, une gouvernance et un rythme de gestion. Pour générer de la demande, il peut être nécessaire de bien cerner les clients, d’élaborer des messages et de les diffuser. Pour améliorer le taux de conversion, il peut être nécessaire de qualifier les prospects, de soutenir les commerciaux et de clarifier l’offre. Pour accroître la fidélisation, il peut être nécessaire d’accompagner les clients lors de leur intégration, de leur faire prendre conscience de la valeur ajoutée et de développer la relation client.

4. Choisir des initiatives cohérentes

Les initiatives sont des efforts temporaires destinés à renforcer les capacités et à améliorer la performance. Testez chacune d’entre elles à l’aide de cette phrase : « Nous allons mettre en œuvre[initiative]afin de renforcer[capacité], car cela devrait influencer[mécanisme]et contribuer à produire[résultat souhaité]». Si le lien de causalité n’est pas clair, il se peut que cette initiative n’ait pas sa place dans le plan.

5. Mesurer les progrès et tirer des enseignements

Utilisez des indicateurs de résultats pour montrer si le résultat souhaité s’est produit et des indicateurs avancés pour expliquer si le processus évolue comme prévu. Pour un objectif de « conversation qualifiée », le résultat peut être le nombre et la qualité des opportunités. Les indicateurs avancés peuvent inclure la portée dans le segment prioritaire, le taux de réponse, le taux de qualification et le délai de suivi.

Un exemple concret : trois objectifs, trois processus

Imaginons une entreprise de logiciels qui souhaite augmenter son chiffre d’affaires. Le modèle opérationnel évolue en fonction de l’objectif de croissance spécifique.

• Générer une demande qualifiée :étude de la clientèle, segmentation, conception du message, diffusion, capture et qualification.
• Améliorer la conversion :identification, qualification, qualité de l’offre, justification, gestion des objections et suivi.
• Augmenter la fidélisation :intégration, adoption, étapes clés de réussite, réactivité du service, risque de non-renouvellement et revues de compte.

Dans les trois cas, l’entreprise vise la croissance. Mais c’est l’objectif qui détermine quel écart est important, quelles capacités sont requises et quel processus mérite un investissement.

Un modèle de planification pratique d’une page

1. Résultat souhaité :Quelle situation future cherchons-nous à créer ?
2. Réalité actuelle :Que montrent les données aujourd’hui ?
3. Écart pertinent :Qu’est-ce qui empêche d’atteindre le résultat souhaité ?
4. Capacité requise :Que doit l’organisation être capable de mieux faire ?
5. Initiatives cohérentes :Quelles actions permettent de développer cette capacité ?
6. Examiner les données factuelles :Qu’est-ce qui nous aidera à poursuivre, à nous adapter ou à arrêter ?

Ce que ce principe ne signifie pas

Un objectif n’est pas une prédiction. Considérez le plan comme une hypothèse sur la manière dont un résultat peut être obtenu. Les données factuelles peuvent amener l’équipe à revoir son diagnostic, ses priorités en matière de capacités ou ses initiatives.

Un seul indicateur ne doit pas définir l’ensemble du système. Les objectifs peuvent entraîner des compromis néfastes lorsque la qualité, les risques, l’impact sur les clients ou les capacités à long terme sont ignorés ; il convient donc de mettre en place des garde-fous explicites. De plus, toutes les activités utiles ne produisent pas nécessairement un résultat mesurable immédiat. La recherche, l’apprentissage et le renforcement des capacités peuvent générer une valeur différée, mais leur rôle au sein du système doit néanmoins rester clair.

Foire aux questions

La planification doit-elle commencer par un objectif ou par un diagnostic ?

Commencez par définir un résultat souhaité préliminaire, puis dressez un diagnostic de la réalité actuelle par rapport à celui-ci. L’objectif pourra être affiné à mesure que les données s’affinent. L’essentiel est que le diagnostic ait un but précis pour déterminer quels faits et quelles lacunes sont pertinents.

Quelle est la différence entre un objectif et une initiative ?

Un objectif décrit un résultat souhaité. Une initiative est un effort temporaire choisi pour contribuer à obtenir ce résultat. « Améliorer le pipeline de prospects qualifiés » est un objectif ; « repenser le processus de qualification » est une initiative.

Une équipe peut-elle utiliser ce processus avec les OKR ?

Oui. Le résultat souhaité peut servir de base à un objectif et à ses résultats clés. L’analyse des écarts et des capacités aide ensuite l’équipe à choisir des initiatives plutôt que de considérer les résultats clés comme une simple liste de tâches.

Que faut-il mesurer en premier lieu ?

Mesurez le résultat escompté et les quelques indicateurs de processus susceptibles d’expliquer les progrès réalisés. Évitez d’ajouter un indicateur à moins que l’équipe ne sache quelle décision celui-ci est susceptible de modifier.

Conclusion

Un plan utile est bien plus qu’une simple liste d’actions. C’est une explication cohérente de la manière dont la réalité d’aujourd’hui peut évoluer vers l’avenir souhaité. Commencez par le résultat. Identifiez l’écart qui compte. Déterminez les capacités nécessaires pour le combler. Choisissez des initiatives dont le rôle est clairement défini. Mesurez les progrès et actualisez le plan au fur et à mesure que vous en apprenez davantage.

La direction avant le diagnostic. Le diagnostic avant l’action.

Références internationales

• Organisation internationale de normalisation : L’approche par processus dans la norme ISO 9001:2015
• Organisation internationale de normalisation : La norme ISO 9001 expliquée
• Kaplan et Norton : Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) — Des indicateurs qui stimulent la performance
• Project Management Institute : Sélection durable d’un portefeuille de projets